Mehr denn je sind Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich heutzutage mit kürzeren Innovationszyklen, sich permanent ändernde Geschäftsprozesse sowie neuen Geschäftsmodellen konfrontiert. Als Folge dieses Veränderungsdrucks sind Führungskräfte und ihre Mitarbeiter viel stärker als früher herausgefordert, sich schnell und effizient neue Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse anzueignen und sich gleichzeitig von veraltetem Know-how zu trennen („zu ent-lernen“).
Das Tempo zur Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten durch die Personalentwicklung (PE) bleibt häufig hinter dem Notwendigen zurück. Wenig schmeichelhaft fällt dementsprechend das Feedback der internen Kunden zur Performance der PE aus. In einer internationalen Umfrage des Corporate Leadership Council aus dem Jahr 2017 gaben 66 Prozent der Befragten an, dass die PE keinen wirkungsvollen Einfluss auf das Geschäftsergebnis ausübt. Für 69 Prozent passen dieMaßnahmen nicht zum tatsächlichen Bedarf und 77 Prozent sind der Meinung, dass dieHerausforderungen des Unternehmens nicht rechtzeitig adressiert werden. Diese Ergebnisse sind einvernichtendes Urteil.
Daher stellt die traditionelle, betriebliche Trennung zwischen Lernen, Arbeiten und Innovieren (s. Abb.1) immer mehr ein Hindernis für Unternehmen dar, deren Erfolg ganz wesentlich auf Innovation beruht. Im digitalen Zeitalter müssen Bildungs- und Lernangebote im realen Moment des Bedarfsverfügbar sein und situativ wirksam werden. Es ist ein schnelles, arbeitsplatznahes sowie prozessintegriertes Lernen erforderlich, das informelles und soziales Lernen unterstützt und den Transfer des Gelernten in die Praxis beschleunigt.
Nur wenn Lernen Teil der Unternehmenskultur wird, kann Qualifizierung nachhaltige und businessrelevante Ergebnisse erzielen. Allerdings herrscht in vielen Unternehmen noch die Meinung, dass ohne Weiterbildung mehr Zeit für das Arbeiten bleibt. Das bedeutet, dass bei der Entwicklunghin zu einer agilen Organisation auch ein Kulturwandel stattfinden muss. In der aktuellen Ausgabeder Zeitschrift „Personalführung“ (Ausgabe 11.2018, S. 48-53) zeichnet beispielsweise der Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH, Christoph Kübel, den vielschichtigen Weg seit 2012 nach, den das Unternehmen gegangen ist, um „Lernen wieder in den betrieblichen Alltag“ zu integrieren.
Als Pendant zum Begriff „New Work“ hat sich in der Fachdiskussion der letzten Jahre der Begriff „New Learning“ etabliert. Unter ihm werden Bestrebungen in Unternehmen zusammengefasst, Lernen wieder zurück zum Ausgangspunkt des Bedarfs zu bringen. Führungskräften kommt bei der Ermöglichung von Lernen am Arbeitsplatz eine besondere Rolle zu.
Die Vielzahl an zwischenzeitlich entwickelten Tools, die dem „New Learning“ zugerechnet werdenkönnen, lassen sich entlang den Dimensionen „Akteure“, „Medien“ und „Initiative“ systematisieren (s.Abb. 2). „Akteure“ können danach differenziert werden, ob es sich um „Individuen“ oder „Gruppen“handelt, die lernen. Die Dimension „Medien“ gliedert in „analoge“ und „digitale“ Tools. Die dritteDimension „Initiative“ unterscheidet, ob Lerninhalte „fremdorganisiert“ bereitgestellt werden, oder „selbstorganisiert“ entwickelt wurden. Entsprechend lässt sich die bunte Vielfalt an arbeitsplatznahen, informellen Formen des Lernens zuordnen. Das Spektrum reicht von „Learning Nuggets(Microlearning)“, „(Reverse) Mentoring“, „Community of Practice (CoP)“, Working Out Loud (WOL),„Individueller Lernplan“ bis hin zu „Learning Map“.
HR evolution hat für diese neuen Herausforderungen ein spezielles Trainingsformat entwickelt: Das Boot Camp „New Learning“ (hier Link zu „2018_Boot Camp „New Learning“.pdf“ einfügen). Den Teilnehmern werden Wege aufgezeigt, wie bedarfsgerechtes Lernen direkt am Arbeitsplatz unterstützt werden kann. Führungskräfte und Mitarbeiter werden ermutigt, ihr Wissen mit anderen zu teilen und gemeinschaftlich zu erweitern. Sie übernehmen selbstorganisiert ihre Kompetenzentwicklung und werden vom Personalbereich / HR dabei unterstützt. Dies bringt nicht nur neue Rollen- und Aufgabenprofile für alle Beteiligten mit sich, sondern verändert auch Organisationsstrukturen und Prozesse hin zu einer agilen, innovativen Unternehmenskultur.
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