Folglich sind ganz offensichtlich Unternehmen im Vorteil, deren Belegschaft – unabhängig von hierarchischer Position, fachlicher Ausbildung, demographischer Herkunft oder betrieblicher Erfahrung – vorurteilsfrei zusammenarbeiten und ihre Informationen frei austauschen. Möglich machen dies grundsätzlich eine offene, kooperative Unternehmenskultur und flache Hierarchien. Außerdem ein durchgängiges Führungsverständnis, das den Mitarbeitern weitgehende Entscheidungsbefugnisse überträgt sowie die Vernetzung und den Informationsaustausch unter den Mitarbeitern fördert. Derartige Strategien und Maßnahmen, die den Grad an Autonomie und Selbstbestimmung von Mitarbeitern erhöhen, lassen sich unter dem Begriff „Empowerment“ zusammenfassen. Empowerment lässt sich in „Strukturelles Empowerment“ („Stärkung der Entscheidungskompetenz“) und „Psychologisches Empowerment“ („Überzeugung, die eigene Arbeit kontrollieren zu können“) weiter differenzieren. Nach Spreitzer (1995) setzt sich das „Psychologisches Empowerment“ von Mitarbeitern aus den vier Säulen „Bedeutsamkeit“, „Kompetenz“, „Selbstbestimmung“ und „Einfluss“ zusammen.

Wie weit diese Kriterien des „Psychologischen Empowerment“s erfüllt sind, lässt sich mit einem kurz gefassten Befragungsinstrument vergleichend messen. Es besteht aus nur 12 Fragen („Items“) (s. Tab. 1), die von den betroffenen Mitarbeitern auf einer siebenstufigen Skala eingeschätzt werden.

Wie wissenschaftliche Studien zeigen (vgl. Seibert et al., 2011), sind hohe Ergebniswerte bei den vier Skalen des „Psychologischen Empowerments“ gleichbedeutend mit höherer Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterbindung, extraproduktivem Verhalten und Leistung. Gleichzeitig korrelieren höhere Skalenwerte mit geringeren Fluktuationsabsichten und niedrigerem Stresserleben. Damit wird der vermeintlich „weiche“ Faktor „Psychologisches Empowerment“ gleichzeitig zu einem „harten“, ergebniswirksamen Unternehmensfaktor.

Das Erleben von „Psychologischem Empowerment“ wird ganz wesentlich über das Führungsverhalten gesteuert (vgl. Schermuly (2015). Insbesondere die Möglichkeit für den Mitarbeiter, „Einfluss“ auf die Umsetzung von betrieblichen Maßnahmen nehmen zu können („Partizipation“), ist entscheidend. Ein solcher Führungsstil ist dabei keineswegs laissez-faire. Die Führungskräfte treten nicht von ihren Steuerungsfunktionen zurück, sondern führen diese anders aus. Beispielsweise kann über die gemeinsame Vereinbarung von Zielen Einfluss auf das Verhalten der Mitarbeiter genommen werden. Die konkreten Wege der Zielrealisierung bleiben aber den Mitarbeitern überlassen. In der Tabelle „Tab. 2“ sind „direktive“ und „empowermentorientierte“ Verhaltensweisen von Führungskräften zum Vergleich gegenübergestellt.

Wie weit Führungskräfte in der Lage sind, Mitarbeiter und Teams zu „empowern“, lässt sich ebenfalls auf einfache Weise transparent machen. Erfasst werden dafür die Ausprägungsgrade des Führungsstils „Empowering Leadership“ (vgl. auch „Superleadership“, „Motivational Leadership“ oder „Führung durch Selbstführung“). Als Messinstrument dient der „Empowering Leadership Questionnaire (ELQ)“ (Arnold et al. (2000)). Dabei handelt es sich um einen ebenfalls kurz gefassten Fragebogen für Mitarbeiter, die anhand von 38 Items das Verhalten ihrer Führungskraft einschätzen sollen. Das Ergebnisprofil des Fragebogens setzt sich aus den fünf Skalen „Führung durch Vorbild“, „Partizipative Entscheidungsfindung“, „Coaching von Mitarbeitern“, „Mit dem Team interagieren / Interesse zeigen“ und „Sachverhalte erklären“ zusammen (s. Abb. 2).

Der Führungsstil „Empowering Leadership“ bedeutet in der Praxis folglich, dass Führungskräfte in der Lage sind, ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Wichtigkeit ihrer Arbeitsaufgaben im Zusammenhang mit einer übergeordneten Vision zu verdeutlichen. Dadurch soll ihnen die Bedeutung ihrer Arbeit erlebbar gemacht werden. Um dies zu gewährleisten, ist ein regelmäßiger Kontakt und eine wertschätzende Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern wichtig. Die Mitarbeiter sollen unterstützt, informiert und ernst genommen werden. Letztlich steht vor allem die Unternehmensleitung in der Verantwortung, das Empowerment der Belegschaft sicher zu stellen. Sie sollten den nachgeordneten Führungsebenen als Vorbild dienen und partizipativ führen.

Veränderte Organisationsformen gehen fast zwangsläufig mit veränderten Führungsanforderungen und einem dazu passenden Führungsstil einher. So wird bei der Flexibilisierung und Agilisierung von Unternehmensstrukturen und -prozessen in einem Atemzug häufig auch von einer stärkeren „Selbstorganisation“ auf Teamebene gesprochen. In all diesen Fällen kommt dem Führungsstil „Empowering Leadership“ eine Schlüsselfunktion zu, wenn gleich dieser Zusammenhang in der Praxis nicht immer erkannt wird.

Der Führungsstil „Empowering Leadership“ ist ein notwendiger, aber kein hinreichender Erfolgsfaktor bei der Agilisierung von Unternehmensstrukturen und -prozessen. Er stellt hohe Anforderungen gleichermaßen an die Führungskräfte und die Mitarbeiter. So reicht es beispielsweise nicht, den Mitarbeitern mehr Kompetenzen zu übertragen („Strukturelles Empowerment“), sondern sie müssen für die neuen Verantwortungsbereiche auch qualifiziert werden. Und sie benötigen Orientierung, denn empowermentorientierte Führung ist keine Laissez-faire-Führung. Empowerment heißt nicht zuletzt regelmäßiger Kontakt zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn und wechselseitige Beratung über alle anstehenden Fragen, wobei die Führungskräfte bei manchen Fragen, bei denen sie erkennbar mehr Erfahrung haben, eine Coaching- oder Mentorenrolle einnehmen.

Weiterhin gilt, dass Führungskräfte, die selbst Empowerment erfahren, sehr viel leichter Empowerment praktizieren können. Erlebt sich eine Führungskraft aus dem mittleren Management aufgrund der Vorgaben des höheren Managements als wenig selbstbestimmt und einflussreich, so kann diese Führungskraft auch kaum ihren Mitarbeitern ein Gefühl von Empowerment vermitteln. Wegen der traditionell hierarchischen Führung haben viele Führungskräfte Empowerment nicht gelernt und kennen keine Vorbilder. Zentrale Unterschiede des Führungsstils „Empowering Leadership“ zu traditionellen und modernen Führungsstilen sind in Tabelle „Tab. 3“ wiedergegeben.

Praktische Umsetzung

Für alle Unternehmen, die eine stärkere Digitalisierung ihrer Prozesse anstreben oder ihre Organisationsstrukturen in Richtung „hybride/fluide Matrix“ oder „Netzwerk“ agiler gestalten wollen, stellt „Empowering Leadership“ eine wertvolle Unterstützung bei ihren Zielsetzungen dar.

Im Vorfeld zu entsprechenden Führungskräftetrainings oder -coachings kann ein solcher Prozess mit einer Ist- bzw. Reifegradanalyse der Führungskultur starten. Auf Mitarbeiterebene kann dies mit einem Befragungsinstrument zum „Psychologischem Empowerment“ beginnen. Alternativ oder ergänzend kann ein 180°-Feedback zum Führungsstil „Empowering Leadership“ durchgeführt werden.

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Mehr denn je sind Führungskräfte in ihrem Verantwortungsbereich heutzutage mit kürzeren Innovationszyklen, sich permanent ändernde Geschäftsprozesse sowie neuen Geschäftsmodellen konfrontiert. Als Folge dieses Veränderungsdrucks sind Führungskräfte und ihre Mitarbeiter viel stärker als früher herausgefordert, sich schnell und effizient neue Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse anzueignen und sich gleichzeitig von veraltetem Know-how zu trennen („zu ent-lernen“).

Das Tempo zur Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten durch die Personalentwicklung (PE) bleibt häufig hinter dem Notwendigen zurück. Wenig schmeichelhaft fällt dementsprechend das Feedback der internen Kunden zur Performance der PE aus. In einer internationalen Umfrage des Corporate Leadership Council aus dem Jahr 2017 gaben 66 Prozent der Befragten an, dass die PE keinen wirkungsvollen Einfluss auf das Geschäftsergebnis ausübt. Für 69 Prozent passen dieMaßnahmen nicht zum tatsächlichen Bedarf und 77 Prozent sind der Meinung, dass dieHerausforderungen des Unternehmens nicht rechtzeitig adressiert werden. Diese Ergebnisse sind einvernichtendes Urteil.

Daher stellt die traditionelle, betriebliche Trennung zwischen Lernen, Arbeiten und Innovieren (s. Abb.1) immer mehr ein Hindernis für Unternehmen dar, deren Erfolg ganz wesentlich auf Innovation beruht. Im digitalen Zeitalter müssen Bildungs- und Lernangebote im realen Moment des Bedarfsverfügbar sein und situativ wirksam werden. Es ist ein schnelles, arbeitsplatznahes sowie prozessintegriertes Lernen erforderlich, das informelles und soziales Lernen unterstützt und den Transfer des Gelernten in die Praxis beschleunigt.

Nur wenn Lernen Teil der Unternehmenskultur wird, kann Qualifizierung nachhaltige und businessrelevante Ergebnisse erzielen. Allerdings herrscht in vielen Unternehmen noch die Meinung, dass ohne Weiterbildung mehr Zeit für das Arbeiten bleibt. Das bedeutet, dass bei der Entwicklunghin zu einer agilen Organisation auch ein Kulturwandel stattfinden muss. In der aktuellen Ausgabeder Zeitschrift „Personalführung“ (Ausgabe 11.2018, S. 48-53) zeichnet beispielsweise der Geschäftsführer und Arbeitsdirektor der Robert Bosch GmbH, Christoph Kübel, den vielschichtigen Weg seit 2012 nach, den das Unternehmen gegangen ist, um „Lernen wieder in den betrieblichen Alltag“ zu integrieren.

Als Pendant zum Begriff „New Work“ hat sich in der Fachdiskussion der letzten Jahre der Begriff „New Learning“ etabliert. Unter ihm werden Bestrebungen in Unternehmen zusammengefasst, Lernen wieder zurück zum Ausgangspunkt des Bedarfs zu bringen. Führungskräften kommt bei der Ermöglichung von Lernen am Arbeitsplatz eine besondere Rolle zu.

Die Vielzahl an zwischenzeitlich entwickelten Tools, die dem „New Learning“ zugerechnet werdenkönnen, lassen sich entlang den Dimensionen „Akteure“, „Medien“ und „Initiative“ systematisieren (s.Abb. 2). „Akteure“ können danach differenziert werden, ob es sich um „Individuen“ oder „Gruppen“handelt, die lernen. Die Dimension „Medien“ gliedert in „analoge“ und „digitale“ Tools. Die dritteDimension „Initiative“ unterscheidet, ob Lerninhalte „fremdorganisiert“ bereitgestellt werden, oder „selbstorganisiert“ entwickelt wurden. Entsprechend lässt sich die bunte Vielfalt an arbeitsplatznahen, informellen Formen des Lernens zuordnen. Das Spektrum reicht von „Learning Nuggets(Microlearning)“, „(Reverse) Mentoring“, „Community of Practice (CoP)“, Working Out Loud (WOL),„Individueller Lernplan“ bis hin zu „Learning Map“.

HR evolution hat für diese neuen Herausforderungen ein spezielles Trainingsformat entwickelt: Das Boot Camp „New Learning“ (hier Link zu „2018_Boot Camp „New Learning“.pdf“ einfügen). Den Teilnehmern werden Wege aufgezeigt, wie bedarfsgerechtes Lernen direkt am Arbeitsplatz unterstützt werden kann. Führungskräfte und Mitarbeiter werden ermutigt, ihr Wissen mit anderen zu teilen und gemeinschaftlich zu erweitern. Sie übernehmen selbstorganisiert ihre Kompetenzentwicklung und werden vom Personalbereich / HR dabei unterstützt. Dies bringt nicht nur neue Rollen- und Aufgabenprofile für alle Beteiligten mit sich, sondern verändert auch Organisationsstrukturen und Prozesse hin zu einer agilen, innovativen Unternehmenskultur.

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Nichts gefährdet den Erfolg einer Mission mehr als eine mangelnde gemeinsame Ausrichtung des Führungsteams.
Das klingt erst einmal logisch. Ein verantwortungsbewusstes Führungsteam wird sicher auch die gemeinsame Ausrichtung anstreben. Dennoch passiert es immer wieder dass sich Statusbestrebungen und Ego-Verhalten in den Vordergrund drängen und damit der Organisation schaden. Nicht nur zahlreiche missglückte Merger Situationen belegen das sehr leidlich. Auch in etablierten Organisationen wird die Bewältigung divergierender Interessen auf Top-Management Ebene regelmäßig zum Kraftakt.

Wenn kein gemeinsames Verständnis und Zielbild vorhanden sind, wird dies im gesamten Unternehmen wahrgenommen. Das sorgt dafür, dass die Mitarbeiter nicht mit dem nötigen starken Gemeinschaftssinn verbunden sind. Die Aufmerksamkeit wird dann stärker nach innen, statt nach außen auf den Markt und die Wettbewerber gelenkt. Mitarbeiter verlieren bei Abstimmungen und der Suche nach Prioritäten viel Zeit und wertvolle Energie. Das Vertrauen in die Führungskräfte und die Zukunft der Organisation schwindet. Damit verliert einer der wichtigsten Faktoren für Mitarbeiterengagement an Kraft.

Lösungsweg

Ich habe vor kurzem mit einem meiner Kunden im Rahmen einer Leadership-Offsite-Veranstaltung zusammengearbeitet, um genau das zu herbeizuführen: Alle Führungskräfte zusammenzubringen. Das Unternehmen hatte gerade eine große Fusion durchlaufen und viele der Führungskräfte einer globalen Business Services-Abteilung trafen sich in dem Workshop zum ersten Mal persönlich. Zwei Tage lang wurde strukturiert daran gearbeitet, sich gegenseitig kennen zu lernen und Knowhow-Transfers zu organisieren. Es wurden Arbeitsprinzipien entwickelt und Teamnormen festgelegt. Im Ergebnis lag die Roadmap als Grundlage für die erfolgreiche operative Zusammenführung vor.
In der anstehenden nächsten Phase stehen die Königsaufgaben an. Die Organisation soll so entwickelt werden, dass die Zusammenführung für die Mitarbeiter sinnstiftend ist und der Markterfolg maximiert werden kann.

Die sieben Königsaufgaben, deren erfolgreiche Bearbeitung zur gemeinsamen Ausrichtung innerhalb des Führungsteams führen wird und den Markterfolg maximieren kann sind:

1. Klarheit zum Geschäftsmodell – dem „Wozu“ herstellen.

Organisationen und ihre Führungskräfte verbringen viel Zeit damit, zu kommunizieren, was sie tun und wie sie es tun. Es wird wenig über die Frage gesprochen, wozu eine Einheit überhaupt existiert. Spontan gefragt haben nur wenige Führungskräfte eine fokussierte Antwort darauf, woran sie wirklich glauben, was die Kernwerte sind und warum ihre Mitarbeiter jeden Tag zur Arbeit kommen. Ohne das „Wozu“ festzulegen, ist es schwierig, eine starke Organisationskultur aufzubauen und zu verteidigen. Stark ist eine Kultur, die Identität vermittelt, die Engagement und letztendlich gute Ergebnisse hervorbringt. Es muss eine gemeinsame Abstimmung auf das „Wozu“ geben, und das sollte in der Kultur des Unternehmens deutlich werden. Falls nicht alle Führungskräfte vollkommen aufeinander abgestimmt sind, werden ihre Mitarbeiter unterschiedliche – vielleicht sogar widersprüchliche – Botschaften empfangen. Sie könnten das Vertrauen in die Mission und möglicherweise sogar die Zukunftsfähigkeit der Organisation verlieren.

2. Eine Kultur definieren, die das „Wozu“ unterstützt.

Nachdem das „Wozu“ festgelegt und vereinbart wurde, sollte das zur Orientierung für alle Führungskräfte werden, die mit Ihrem Verhalten das verstärken was diesen kulturellen Glauben festigt. Mitarbeiter werden sich proaktiv und entschlossen verhalten, um genau die Ergebnisse zu erreichen, die diese Kultur unterstützen. Authentizität ist hierbei von entscheidender Bedeutung und jeder im Führungsteam sollte diese Werte verstärken und evangelisieren. Idealerweise sollte jede Entscheidung und Kommunikation mit der Kultur und den Werten übereinstimmen.

3. Eine geteilte Vision entwickeln und Ergebnisse vereinbaren. 

Die gesamte Organisation wird mehr Engagement und Zielfokussierung entwickeln, sobald das Führungsteam wirklich auf die Vision des Unternehmens ausgerichtet ist.

a. Mit einer klaren Vision orientierte Führungskräfte auf allen Ebenen werden logischerweise Entscheidungen treffen, die auf dieser ultimativen Vision basieren.
b. Mitarbeiter werden sich dann mit etwas Größerem verbunden fühlen und dadurch eine sehr stärkere Identifikation mit der Organisation entfalten. Das EBITDA oder die Umsatzentwicklung des Unternehmens sind den einzelnen Mitarbeitern nicht besonders wichtig. Die Erkenntnis dass ihre Arbeit wichtig ist und sich positiv auswirkt vergleichsweise schon.
c. Teams können auf Ergebnisse hinarbeiten, die zum Erreichen dieser Vision notwendig sind sobald die Vision klar festgelegt und regelmäßig kommuniziert wird.

Diese Kommunikation kann nicht oft genug wiederholt werden. Die Definition und damit verbundene Diskussion der Frage: „Wann sind wir erfolgreich?“ mündet in klaren Indikatoren und Meilensteinen. Daraus entwickelt sich Selbstbewußtsein des Einzelnen und der Teams. Selbstbewußtsein steigert die Erfolgswahrscheinlichkeit.

4. Sich genau vorstellen, wie der Erfolg aussieht.

Große Unternehmenslenker tun es. Elite-Athleten tun es. Die Vorstellung, wie der Erfolg konkret aussieht ist ein entscheidender Faktor für dessen Erreichung. Studien in der Neurowissenschaft zeigen: wenn wir uns ganz konkret vorstellen wie wir ein Ziel erreichen wird unser Gehirn nach Wegen suchen, um dorthin zu gelangen. Sobald ein Team seine gemeinsame Vision und Ziele definiert hat, ist es sehr hilfreich, sich zunächst einmal vorzustellen, wie der Erfolg genau aussieht. „Wie fühlt sich das an?“. „Was werden wir als Team feiern?“ Diese Vorstellung dann im Team zu teilen macht Spaß und ist inspirierend. Es ist interessant zu sehen, wie unterschiedlich sich Teammitglieder den Sieg vorstellen.

5. Verantwortlichkeiten verankern.

Definieren Sie für jede einzelne Maßnahme wer als Entscheider, als Umsetzer oder als Berater die Verantwortung übernimmt und wer regelmäßig informiert wird. Damit kommen wir zu den wichtigen Elementen der Maßnahmenrealisierung und der Durchdringung in der Organisation.  Ideen sind wertvoll. Wenn sie aber auf dem Tisch liegen bleiben und alle nach der Besprechung wieder „zurück in den Pool springen“ wird sich nichts verbessern.

Die hierzu geeignete Methode (DEBI=Durchführen, Entscheiden, Beraten, Informieren) besteht darin, dass eine Person eines dieser vier Elemente „besitzt“ und letztendlich auch dafür verantwortlich ist. Wenn das klar vereinbart und dem Rest der Organisation so mitgeteilt wird, entsteht Verpflichtung. Andere wissen an wen sie sich wenden können. Ein regelmäßiger Austausch über den Maßnahmenfortschritt mobilisiert alle Beteiligten.

6. Regelmäßige Checkpunkte einrichten.

Richten Sie regelmäßige Checkpunkte und Besprechungsrhytmen ein, um gemeinsam ausgerichtet zu bleiben. Gut organisierte Kommunikation ist wichtig, um Motivationswirkung, Konsistenz und Fortschritt zu erzielen. Führungskräfte müssen zur Kommunikation bereit sein und ggf. auch ihre Prioritäten anpassen. Kommunikation ist eine Top-Priorität!

7. Mitarbeiter informativ einbinden und in den Dialog gehen.

Sie sollten den Dialog mit Ihren Mitarbeitern suchen, Fragen stellen, dazu einladen, zu kommentieren und Meinungen konstruktiv zu teilen. Mit strukturierten Dialogen werden Sie erstaunliche motivationale Kräfte entfalten und Veränderungswiderstände auflösen. Die Auswirkung auf die Weiterentwicklung Ihrer Organisation wird sehr positiv sein. Mit modernen Formate wie Infomessen, brownbag meetings oder Unternehmensblogs wird die Change Kommunikation effizient, glaubwürdig und überzeugend. Wenn Sie aktiv kommunizieren haben Ihre Mitarbeiter das Gefühl, dass Sie für sie da sind.

Geben Sie Ihr Bestes, um Fragen und Befürchtungen aufzugreifen und zeigen Sie sich als verpflichtetes Führungsteam in der Unternehmensöffentlichkeit!

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Die Mitarbeiter sollten nach dem Training nicht länger auf die Zustimmung ihrer Vorgesetzten warten, sondern stattdessen selbständig Entscheidungen treffen. Das Unternehmen hoffte, dass anschließend Entscheidungen schneller getroffen werden würden. Obwohl das Unternehmen investitionsbereit war, haben wir gemeinsam festgestellt, dass ein Trainingsprogramm nicht der richtige Weg sei, um das neue Verhalten einzuführen.

Ein Training kann eine leistungsfähige Maßnahme sein, wenn nachgewiesen wurde dass der Grund für den Trainingsbedarf unentwickelte Fähigkeiten oder Wissensdefizite sind. In diesen Situationen ist ein Trainingsprogramm mit maßgeschneiderten Inhalten, relevantem Fallmaterial, Übungen zum Probehandeln und einer anschließenden Evaluation des Lernzuwachses hervorragend. Bei dieser Organisation hatte jedoch das Fehlen von Fähigkeiten sehr wenig mit ihrem Problem zu tun.

Nachdem wir mit einigen Mitarbeiterngesprochen hatten, stellten wir fest, dass die Hauptursachen des Problems viel mehr mit den folgenden Themen zu tun hatten:

• Ineffektive Entscheidungsprozesse, in denen nicht klar war, wer die Entscheidungsbefugnis hat und wer lediglich beratend hinzugezogen wird
  
• Auf die Spitze der Organisation fokussierte Autorität – selbst für taktische Entscheidungen wurden mehrere Zustimmungsebenen benötigt
• Keine ausdrücklich formulierten Freiheitsgrade auf der operativen Ebene
• Unzureichende Abstimmungsprozesse und Verantwortungsdiffusion
  
• Kultur: Gering ausgeprägte Fehlertoleranz – Bitte um Erlaubnis für fast alles

Angesichts dieser systemischen Probleme war es unwahrscheinlich, dass ein Trainingsprogramm bei diesem Unternehmen zu einem produktiven oder nachhaltigen Ergebnis geführt hätte.

Solchen Ausgangssituationen begegnen wir nicht selten bei Projektstart. Wenn bereits größere Mitarbeiterzahlen durch Schulungsprogramme geschleust wurden und die erwünschte Verhaltensänderung weitgehend ausblieb wird schnell deutlich: Hier wurde keinesfalls effizient investiert.

Bei einem Unternehmen wurden beispielsweise fast 19.000 Mitarbeiter mit dem Ziel einer energiesparenden Fahrweise „beschult“, bei einem anderen Unternehmen wurden ca. 4.000 Kundenberater mit dem Ziel einer zu verbessernden Kunden-Servicequalität qualifiziert und umsetzungsbegleitend gecoacht. In beiden Ausgangssituationen waren die Verhaltensprobleme nicht wesentlich durch Defizite im Bereich Wissen oder Können verursacht. Die Rahmenbedingungen und die Führungsarbeit unterstützten das gewünschte Verhalten nur unzureichend. Erst nach gemeinsamer konsequenter Aufarbeitung und Optimierung des Arbeitsumfeldes zeigte sich deutlich messbar das gewünschte Ergebnis und daüber hinaus noch erhebliche Vereinfachungen in den Arbeitsabläufen. Durch Einbeziehung der Mitarbeiter in die Verbesserungsmaßnahmen konnte in beiden Fällen der Projekt-ROI innerhalb von 12 Monaten erreicht werden!

Lernen ist eine Folge des Denkens, nicht des Unterrichtens. Es findet statt, wenn Menschen über ein neues Verhalten nachdenken und dieses bewusst wählen. Wenn das Arbeitsumfeld dieses Verhalten jedoch nicht unterstützt, wird ein gut ausgebildeter Mitarbeiter keine Verhaltensänderung zeigen. Drei Bedingungen sollten erfüllt sein, umsicherzustellen, dass eine Trainingsmaßnahme zum gewünschten Ergebnis führt:


1. Interne Systeme und die Führung unterstützen das gewünschte Verhalten.

Das Erkennen unerwünschten Verhaltens ist sicherlich ein Hinweis darauf, dass sich etwas ändern muss. Der Ursprung dieses unerwünschten Verhaltens ist jedochmöglicherweise kein Mangel an Fertigkeiten sondern wird von vielen weiteren Faktoren beeinflusst. Beispielsweise wie klar Führungskräfte ihre Erwartungen festlegen, kommunizieren und Prioritäten setzen. Und auch welche Kultur im Unternehmen etabliert ist und wie diese verstärkt wird, wie Leistung gemessen und belohnt wird oder welche Freiheitsgrade das Individuum in seiner Rolle hat. Wenn diese Fragen nicht geklärt werden, erweist sich jede Trainingsmaßnahme als ineffizient.

In den beiden oben skizzierten Fällen haben sich die Mitarbeiter nicht lustlos verhalten weil sie es nicht besser wussten. Ganz im Gegenteil – die Mitarbeiter waren meist intrinsisch motiviert ihre Kunden glücklich zu machen oder auch energiebewusst zu fahren. Die Arbeitssituation erschwerte es ihnen jedoch.

2. Veränderung wird verpflichtend.

Bei einer initialen Bestimmung der organisatorischen Ausgangssituation werden nicht nur die Fähigkeiten definiert, die die Mitarbeiter entwickeln müssen, sondern auch die Voraussetzungen, die erforderlich sind, um diese Fähigkeiten zu stärken und zu erhalten. Hierbei sollten Problemursachen identifiziert werden, die erwünschtes Verhalten be- oder sogar verhindern.

Regelmäßig finden wir typische Problemursachen in den Feldern „Wollen“ und „Dürfen“. Um also klug in das Feld „Können“ zu investieren, ist es erfolgskritisch in diesen beiden Feldern aufzuräumen. Die Kenntnis der Problemursachen bedeutet jedoch noch lange nicht, dass die Organisation auch bereit ist, diese zu ändern.

Wenn eine Organisation nicht bereit ist, auch Problemursachen in den Feldern „Wollen“ und „Dürfen“ zu bearbeiten, wird ein Training nicht den beabsichtigten Nutzen bringen.

3. Das Training unterstützt unmittelbar strategische Prioritäten.

Wenn eine Organisation eine neue Strategie einführt – beispielsweise einen neuen Markt erschließt oder ein neues Produkt einführt -, können Qualifizierungsmaßnahmen entscheidend dazu beitragen, die Mitarbeiter mit den Fähigkeiten und dem Wissen auszustatten, die eine erfolgreiche Strategieumsetzung benötigt. Wenn eine Qualifizierungsmaßnahme jedoch keinen erkennbaren Zweck oder keine klar erkennbare Einbettung hat, steigt die Gefahr einer Fehlinvestition.

Eine andere große Dienstleistungsorganisation hat beispielsweise einen unternehmensweiten Stress- und Achtsamkeits-Workshop mit hunderten Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt. Als ich die verantwortliche Personalentwicklerin bat, ihr Verständnis zu dieser Maßnahme zu erläutern, sagte sie: „Die Daten unserer Mitarbeiterbefragung deuteten darauf hin, dass sich unsere Mitarbeiter gestresst und überarbeitet fühlen. Die Gesundheitsquote ist in einigen Standorten besorgniserregend niedrig. Das Training soll unseren Mitarbeitern dabei helfen sich zu konzentrieren und Spannungen abzubauen.“ Als ich sie fragte, was den Stress verursacht, war die Antwort „Ich weiß es nicht wirklich, aber die meisten negativen Daten kommen aus den Standorten mit hohem Krankenstand und hier wird sich darüber beschwert, überarbeitet zu sein. Außerdem ist der Job auch psychisch sehr belastend“. Die Personalentwicklerin war der Meinung, dass ihre Trainingslösung von strategischer Bedeutung war, da sie mit einer wichtigen Kennzahl – der Gesundheitsquote – verknüpft war. Außerdem hätte die Führungsmannschaft um diese Lösungsunterstützung gebeten. Die Teilnehmerrückmeldungen zeigten, dass die Schulung immerhin als „interessant“ empfunden wurde.

Als dann Wochen später über die Presse und im Fernsehen bekannt wurde, dass einzelne Mitarbeiter der Organisation manche noch zu bearbeitende Vorgänge und Kundenanliegen heimlich im Mülleimer entsorgten, wurde klar dass die Verzweiflung ein Übermaß angenommen hatte. Es gibt dafür keine Entschuldigung aber unzählige Gründe, warum die Arbeitssituation die Mitarbeiter überlastet haben könnte. Die Energie dieser Personalexpertin hätte besser darauf abzielen sollen, gemeinsam mit der Führungsmannschaft die von Mitarbeitern geäußerten Probleme systematisch anzugehen.

Beispielsweise nahm die Belastungssituation bei den Mitarbeitern durch gestiegenen Anforderungen stetig zu. Dadurch entstanden physische und psychische Erkrankungen, die in entsprechende Fehlzeiten mündeten, die nicht mehr abgefedert werden konnten. Die Zielvorgaben wurden regelmäßig viel zu ehrgeizig formuliert. Innerhalb der sehr ausgeprägten Hierarchie und Angstkultur wagten Teamleiter keine Anpassung der Zielvorgaben. Die Ziele wurden also meist 1:1 durchgereicht. Das sehr mechanistische Zielerreichungscontrolling meldete permanent Defizite zurück, die aufgrund der geringen Beeinflussbarkeit bei der Zielerreichung zur Resignation und Demotivation vieler Mitarbeiter führte. Die Mitarbeiter kamen zunehmend an ihre Belastungsgrenze. Zu allem Überfluss wurden Mitarbeitergespräche auch nur dann geführt, wenn es Anlässe zur Verhaltens- oder Leistungskritik gab usw.

Wenn Sie sich nicht auf die Bearbeitung und Optimierung der Felder „Wollen“ und „Dürfen“ verlassen können, geben Sie das Geld für Trainingsmaßnahmen besser nicht aus.

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