Nichts gefährdet den Erfolg einer Mission mehr als eine mangelnde gemeinsame Ausrichtung des Führungsteams.
Das klingt erst einmal logisch. Ein verantwortungsbewusstes Führungsteam wird sicher auch die gemeinsame Ausrichtung anstreben. Dennoch passiert es immer wieder dass sich Statusbestrebungen und Ego-Verhalten in den Vordergrund drängen und damit der Organisation schaden. Nicht nur zahlreiche missglückte Merger Situationen belegen das sehr leidlich. Auch in etablierten Organisationen wird die Bewältigung divergierender Interessen auf Top-Management Ebene regelmäßig zum Kraftakt.

Wenn kein gemeinsames Verständnis und Zielbild vorhanden sind, wird dies im gesamten Unternehmen wahrgenommen. Das sorgt dafür, dass die Mitarbeiter nicht mit dem nötigen starken Gemeinschaftssinn verbunden sind. Die Aufmerksamkeit wird dann stärker nach innen, statt nach außen auf den Markt und die Wettbewerber gelenkt. Mitarbeiter verlieren bei Abstimmungen und der Suche nach Prioritäten viel Zeit und wertvolle Energie. Das Vertrauen in die Führungskräfte und die Zukunft der Organisation schwindet. Damit verliert einer der wichtigsten Faktoren für Mitarbeiterengagement an Kraft.

Lösungsweg

Ich habe vor kurzem mit einem meiner Kunden im Rahmen einer Leadership-Offsite-Veranstaltung zusammengearbeitet, um genau das zu herbeizuführen: Alle Führungskräfte zusammenzubringen. Das Unternehmen hatte gerade eine große Fusion durchlaufen und viele der Führungskräfte einer globalen Business Services-Abteilung trafen sich in dem Workshop zum ersten Mal persönlich. Zwei Tage lang wurde strukturiert daran gearbeitet, sich gegenseitig kennen zu lernen und Knowhow-Transfers zu organisieren. Es wurden Arbeitsprinzipien entwickelt und Teamnormen festgelegt. Im Ergebnis lag die Roadmap als Grundlage für die erfolgreiche operative Zusammenführung vor.
In der anstehenden nächsten Phase stehen die Königsaufgaben an. Die Organisation soll so entwickelt werden, dass die Zusammenführung für die Mitarbeiter sinnstiftend ist und der Markterfolg maximiert werden kann.

Die sieben Königsaufgaben, deren erfolgreiche Bearbeitung zur gemeinsamen Ausrichtung innerhalb des Führungsteams führen wird und den Markterfolg maximieren kann sind:

1. Klarheit zum Geschäftsmodell – dem „Wozu“ herstellen.

Organisationen und ihre Führungskräfte verbringen viel Zeit damit, zu kommunizieren, was sie tun und wie sie es tun. Es wird wenig über die Frage gesprochen, wozu eine Einheit überhaupt existiert. Spontan gefragt haben nur wenige Führungskräfte eine fokussierte Antwort darauf, woran sie wirklich glauben, was die Kernwerte sind und warum ihre Mitarbeiter jeden Tag zur Arbeit kommen. Ohne das „Wozu“ festzulegen, ist es schwierig, eine starke Organisationskultur aufzubauen und zu verteidigen. Stark ist eine Kultur, die Identität vermittelt, die Engagement und letztendlich gute Ergebnisse hervorbringt. Es muss eine gemeinsame Abstimmung auf das „Wozu“ geben, und das sollte in der Kultur des Unternehmens deutlich werden. Falls nicht alle Führungskräfte vollkommen aufeinander abgestimmt sind, werden ihre Mitarbeiter unterschiedliche – vielleicht sogar widersprüchliche – Botschaften empfangen. Sie könnten das Vertrauen in die Mission und möglicherweise sogar die Zukunftsfähigkeit der Organisation verlieren.

2. Eine Kultur definieren, die das „Wozu“ unterstützt.

Nachdem das „Wozu“ festgelegt und vereinbart wurde, sollte das zur Orientierung für alle Führungskräfte werden, die mit Ihrem Verhalten das verstärken was diesen kulturellen Glauben festigt. Mitarbeiter werden sich proaktiv und entschlossen verhalten, um genau die Ergebnisse zu erreichen, die diese Kultur unterstützen. Authentizität ist hierbei von entscheidender Bedeutung und jeder im Führungsteam sollte diese Werte verstärken und evangelisieren. Idealerweise sollte jede Entscheidung und Kommunikation mit der Kultur und den Werten übereinstimmen.

3. Eine geteilte Vision entwickeln und Ergebnisse vereinbaren. 

Die gesamte Organisation wird mehr Engagement und Zielfokussierung entwickeln, sobald das Führungsteam wirklich auf die Vision des Unternehmens ausgerichtet ist.

a. Mit einer klaren Vision orientierte Führungskräfte auf allen Ebenen werden logischerweise Entscheidungen treffen, die auf dieser ultimativen Vision basieren.
b. Mitarbeiter werden sich dann mit etwas Größerem verbunden fühlen und dadurch eine sehr stärkere Identifikation mit der Organisation entfalten. Das EBITDA oder die Umsatzentwicklung des Unternehmens sind den einzelnen Mitarbeitern nicht besonders wichtig. Die Erkenntnis dass ihre Arbeit wichtig ist und sich positiv auswirkt vergleichsweise schon.
c. Teams können auf Ergebnisse hinarbeiten, die zum Erreichen dieser Vision notwendig sind sobald die Vision klar festgelegt und regelmäßig kommuniziert wird.

Diese Kommunikation kann nicht oft genug wiederholt werden. Die Definition und damit verbundene Diskussion der Frage: „Wann sind wir erfolgreich?“ mündet in klaren Indikatoren und Meilensteinen. Daraus entwickelt sich Selbstbewußtsein des Einzelnen und der Teams. Selbstbewußtsein steigert die Erfolgswahrscheinlichkeit.

4. Sich genau vorstellen, wie der Erfolg aussieht.

Große Unternehmenslenker tun es. Elite-Athleten tun es. Die Vorstellung, wie der Erfolg konkret aussieht ist ein entscheidender Faktor für dessen Erreichung. Studien in der Neurowissenschaft zeigen: wenn wir uns ganz konkret vorstellen wie wir ein Ziel erreichen wird unser Gehirn nach Wegen suchen, um dorthin zu gelangen. Sobald ein Team seine gemeinsame Vision und Ziele definiert hat, ist es sehr hilfreich, sich zunächst einmal vorzustellen, wie der Erfolg genau aussieht. „Wie fühlt sich das an?“. „Was werden wir als Team feiern?“ Diese Vorstellung dann im Team zu teilen macht Spaß und ist inspirierend. Es ist interessant zu sehen, wie unterschiedlich sich Teammitglieder den Sieg vorstellen.

5. Verantwortlichkeiten verankern.

Definieren Sie für jede einzelne Maßnahme wer als Entscheider, als Umsetzer oder als Berater die Verantwortung übernimmt und wer regelmäßig informiert wird. Damit kommen wir zu den wichtigen Elementen der Maßnahmenrealisierung und der Durchdringung in der Organisation.  Ideen sind wertvoll. Wenn sie aber auf dem Tisch liegen bleiben und alle nach der Besprechung wieder „zurück in den Pool springen“ wird sich nichts verbessern.

Die hierzu geeignete Methode (DEBI=Durchführen, Entscheiden, Beraten, Informieren) besteht darin, dass eine Person eines dieser vier Elemente „besitzt“ und letztendlich auch dafür verantwortlich ist. Wenn das klar vereinbart und dem Rest der Organisation so mitgeteilt wird, entsteht Verpflichtung. Andere wissen an wen sie sich wenden können. Ein regelmäßiger Austausch über den Maßnahmenfortschritt mobilisiert alle Beteiligten.

6. Regelmäßige Checkpunkte einrichten.

Richten Sie regelmäßige Checkpunkte und Besprechungsrhytmen ein, um gemeinsam ausgerichtet zu bleiben. Gut organisierte Kommunikation ist wichtig, um Motivationswirkung, Konsistenz und Fortschritt zu erzielen. Führungskräfte müssen zur Kommunikation bereit sein und ggf. auch ihre Prioritäten anpassen. Kommunikation ist eine Top-Priorität!

7. Mitarbeiter informativ einbinden und in den Dialog gehen.

Sie sollten den Dialog mit Ihren Mitarbeitern suchen, Fragen stellen, dazu einladen, zu kommentieren und Meinungen konstruktiv zu teilen. Mit strukturierten Dialogen werden Sie erstaunliche motivationale Kräfte entfalten und Veränderungswiderstände auflösen. Die Auswirkung auf die Weiterentwicklung Ihrer Organisation wird sehr positiv sein. Mit modernen Formate wie Infomessen, brownbag meetings oder Unternehmensblogs wird die Change Kommunikation effizient, glaubwürdig und überzeugend. Wenn Sie aktiv kommunizieren haben Ihre Mitarbeiter das Gefühl, dass Sie für sie da sind.

Geben Sie Ihr Bestes, um Fragen und Befürchtungen aufzugreifen und zeigen Sie sich als verpflichtetes Führungsteam in der Unternehmensöffentlichkeit!

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Die Mitarbeiter sollten nach dem Training nicht länger auf die Zustimmung ihrer Vorgesetzten warten, sondern stattdessen selbständig Entscheidungen treffen. Das Unternehmen hoffte, dass anschließend Entscheidungen schneller getroffen werden würden. Obwohl das Unternehmen investitionsbereit war, haben wir gemeinsam festgestellt, dass ein Trainingsprogramm nicht der richtige Weg sei, um das neue Verhalten einzuführen.

Ein Training kann eine leistungsfähige Maßnahme sein, wenn nachgewiesen wurde dass der Grund für den Trainingsbedarf unentwickelte Fähigkeiten oder Wissensdefizite sind. In diesen Situationen ist ein Trainingsprogramm mit maßgeschneiderten Inhalten, relevantem Fallmaterial, Übungen zum Probehandeln und einer anschließenden Evaluation des Lernzuwachses hervorragend. Bei dieser Organisation hatte jedoch das Fehlen von Fähigkeiten sehr wenig mit ihrem Problem zu tun.

Nachdem wir mit einigen Mitarbeiterngesprochen hatten, stellten wir fest, dass die Hauptursachen des Problems viel mehr mit den folgenden Themen zu tun hatten:

• Ineffektive Entscheidungsprozesse, in denen nicht klar war, wer die Entscheidungsbefugnis hat und wer lediglich beratend hinzugezogen wird
  
• Auf die Spitze der Organisation fokussierte Autorität – selbst für taktische Entscheidungen wurden mehrere Zustimmungsebenen benötigt
• Keine ausdrücklich formulierten Freiheitsgrade auf der operativen Ebene
• Unzureichende Abstimmungsprozesse und Verantwortungsdiffusion
  
• Kultur: Gering ausgeprägte Fehlertoleranz – Bitte um Erlaubnis für fast alles

Angesichts dieser systemischen Probleme war es unwahrscheinlich, dass ein Trainingsprogramm bei diesem Unternehmen zu einem produktiven oder nachhaltigen Ergebnis geführt hätte.

Solchen Ausgangssituationen begegnen wir nicht selten bei Projektstart. Wenn bereits größere Mitarbeiterzahlen durch Schulungsprogramme geschleust wurden und die erwünschte Verhaltensänderung weitgehend ausblieb wird schnell deutlich: Hier wurde keinesfalls effizient investiert.

Bei einem Unternehmen wurden beispielsweise fast 19.000 Mitarbeiter mit dem Ziel einer energiesparenden Fahrweise „beschult“, bei einem anderen Unternehmen wurden ca. 4.000 Kundenberater mit dem Ziel einer zu verbessernden Kunden-Servicequalität qualifiziert und umsetzungsbegleitend gecoacht. In beiden Ausgangssituationen waren die Verhaltensprobleme nicht wesentlich durch Defizite im Bereich Wissen oder Können verursacht. Die Rahmenbedingungen und die Führungsarbeit unterstützten das gewünschte Verhalten nur unzureichend. Erst nach gemeinsamer konsequenter Aufarbeitung und Optimierung des Arbeitsumfeldes zeigte sich deutlich messbar das gewünschte Ergebnis und daüber hinaus noch erhebliche Vereinfachungen in den Arbeitsabläufen. Durch Einbeziehung der Mitarbeiter in die Verbesserungsmaßnahmen konnte in beiden Fällen der Projekt-ROI innerhalb von 12 Monaten erreicht werden!

Lernen ist eine Folge des Denkens, nicht des Unterrichtens. Es findet statt, wenn Menschen über ein neues Verhalten nachdenken und dieses bewusst wählen. Wenn das Arbeitsumfeld dieses Verhalten jedoch nicht unterstützt, wird ein gut ausgebildeter Mitarbeiter keine Verhaltensänderung zeigen. Drei Bedingungen sollten erfüllt sein, umsicherzustellen, dass eine Trainingsmaßnahme zum gewünschten Ergebnis führt:


1. Interne Systeme und die Führung unterstützen das gewünschte Verhalten.

Das Erkennen unerwünschten Verhaltens ist sicherlich ein Hinweis darauf, dass sich etwas ändern muss. Der Ursprung dieses unerwünschten Verhaltens ist jedochmöglicherweise kein Mangel an Fertigkeiten sondern wird von vielen weiteren Faktoren beeinflusst. Beispielsweise wie klar Führungskräfte ihre Erwartungen festlegen, kommunizieren und Prioritäten setzen. Und auch welche Kultur im Unternehmen etabliert ist und wie diese verstärkt wird, wie Leistung gemessen und belohnt wird oder welche Freiheitsgrade das Individuum in seiner Rolle hat. Wenn diese Fragen nicht geklärt werden, erweist sich jede Trainingsmaßnahme als ineffizient.

In den beiden oben skizzierten Fällen haben sich die Mitarbeiter nicht lustlos verhalten weil sie es nicht besser wussten. Ganz im Gegenteil – die Mitarbeiter waren meist intrinsisch motiviert ihre Kunden glücklich zu machen oder auch energiebewusst zu fahren. Die Arbeitssituation erschwerte es ihnen jedoch.

2. Veränderung wird verpflichtend.

Bei einer initialen Bestimmung der organisatorischen Ausgangssituation werden nicht nur die Fähigkeiten definiert, die die Mitarbeiter entwickeln müssen, sondern auch die Voraussetzungen, die erforderlich sind, um diese Fähigkeiten zu stärken und zu erhalten. Hierbei sollten Problemursachen identifiziert werden, die erwünschtes Verhalten be- oder sogar verhindern.

Regelmäßig finden wir typische Problemursachen in den Feldern „Wollen“ und „Dürfen“. Um also klug in das Feld „Können“ zu investieren, ist es erfolgskritisch in diesen beiden Feldern aufzuräumen. Die Kenntnis der Problemursachen bedeutet jedoch noch lange nicht, dass die Organisation auch bereit ist, diese zu ändern.

Wenn eine Organisation nicht bereit ist, auch Problemursachen in den Feldern „Wollen“ und „Dürfen“ zu bearbeiten, wird ein Training nicht den beabsichtigten Nutzen bringen.

3. Das Training unterstützt unmittelbar strategische Prioritäten.

Wenn eine Organisation eine neue Strategie einführt – beispielsweise einen neuen Markt erschließt oder ein neues Produkt einführt -, können Qualifizierungsmaßnahmen entscheidend dazu beitragen, die Mitarbeiter mit den Fähigkeiten und dem Wissen auszustatten, die eine erfolgreiche Strategieumsetzung benötigt. Wenn eine Qualifizierungsmaßnahme jedoch keinen erkennbaren Zweck oder keine klar erkennbare Einbettung hat, steigt die Gefahr einer Fehlinvestition.

Eine andere große Dienstleistungsorganisation hat beispielsweise einen unternehmensweiten Stress- und Achtsamkeits-Workshop mit hunderten Mitarbeitern und Führungskräften durchgeführt. Als ich die verantwortliche Personalentwicklerin bat, ihr Verständnis zu dieser Maßnahme zu erläutern, sagte sie: „Die Daten unserer Mitarbeiterbefragung deuteten darauf hin, dass sich unsere Mitarbeiter gestresst und überarbeitet fühlen. Die Gesundheitsquote ist in einigen Standorten besorgniserregend niedrig. Das Training soll unseren Mitarbeitern dabei helfen sich zu konzentrieren und Spannungen abzubauen.“ Als ich sie fragte, was den Stress verursacht, war die Antwort „Ich weiß es nicht wirklich, aber die meisten negativen Daten kommen aus den Standorten mit hohem Krankenstand und hier wird sich darüber beschwert, überarbeitet zu sein. Außerdem ist der Job auch psychisch sehr belastend“. Die Personalentwicklerin war der Meinung, dass ihre Trainingslösung von strategischer Bedeutung war, da sie mit einer wichtigen Kennzahl – der Gesundheitsquote – verknüpft war. Außerdem hätte die Führungsmannschaft um diese Lösungsunterstützung gebeten. Die Teilnehmerrückmeldungen zeigten, dass die Schulung immerhin als „interessant“ empfunden wurde.

Als dann Wochen später über die Presse und im Fernsehen bekannt wurde, dass einzelne Mitarbeiter der Organisation manche noch zu bearbeitende Vorgänge und Kundenanliegen heimlich im Mülleimer entsorgten, wurde klar dass die Verzweiflung ein Übermaß angenommen hatte. Es gibt dafür keine Entschuldigung aber unzählige Gründe, warum die Arbeitssituation die Mitarbeiter überlastet haben könnte. Die Energie dieser Personalexpertin hätte besser darauf abzielen sollen, gemeinsam mit der Führungsmannschaft die von Mitarbeitern geäußerten Probleme systematisch anzugehen.

Beispielsweise nahm die Belastungssituation bei den Mitarbeitern durch gestiegenen Anforderungen stetig zu. Dadurch entstanden physische und psychische Erkrankungen, die in entsprechende Fehlzeiten mündeten, die nicht mehr abgefedert werden konnten. Die Zielvorgaben wurden regelmäßig viel zu ehrgeizig formuliert. Innerhalb der sehr ausgeprägten Hierarchie und Angstkultur wagten Teamleiter keine Anpassung der Zielvorgaben. Die Ziele wurden also meist 1:1 durchgereicht. Das sehr mechanistische Zielerreichungscontrolling meldete permanent Defizite zurück, die aufgrund der geringen Beeinflussbarkeit bei der Zielerreichung zur Resignation und Demotivation vieler Mitarbeiter führte. Die Mitarbeiter kamen zunehmend an ihre Belastungsgrenze. Zu allem Überfluss wurden Mitarbeitergespräche auch nur dann geführt, wenn es Anlässe zur Verhaltens- oder Leistungskritik gab usw.

Wenn Sie sich nicht auf die Bearbeitung und Optimierung der Felder „Wollen“ und „Dürfen“ verlassen können, geben Sie das Geld für Trainingsmaßnahmen besser nicht aus.

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